Agile Project Management / VFS Digital Design
サラリーマンとビジネスマンの違い（雑感）／やまもといちろうBLOG
この記事、生の感覚を素直に書いていて、すごく納得するところありました。
サラリーマン、ビジネスマンというカテゴライズということではなく、ビジネスにおける重点、組織、多様性やリーダーシップの事を書いていると私は感じました。
気になった部分を連歌として、書いてみたいと思います。
部分部分を切り出すと、別の意図や解釈になる可能性はありますが、連歌として勝手に進めます。
分からないものを分かるようにするにはどうするかっていうんで、いろいろと成功哲学だの自分のロードマップ作りだのに取り組む人もいるんですけど、少なくとも自分の周囲にはケセラセラであんまり先のことを考えず、瞬発力のある思考をその場その場で繰り返しているうちに大きくなっちゃった、っていう能力と幸運を持ち合わせた人のほうが多いような気がします。私はどちらかというと計画立てたり何年後はこうしようとか緻密に考えてメモって思案してるほうだけど。っていうか、本当に何も考えずに経営して、それがうまくいってるって人を見ると純粋に嫉妬します。遊び回ってるようにしか見えないんだよなあ。
そうですね。これを私なりに解釈すると、「自分を知っているかどうか」に尽きると思います。
成功哲学や自分のロードマップというのは、自分を知らないから取り組むのであって知っていれば取り組む必要もないですね。
また瞬発力も同じで、先を考えていないのではなく、自分を知っているからこそ「今ここ」に自分のリソースを集中していると言い換えることが出来ます。自分の得意・不得意分野が明確であり、例えば自分が何年後の計画を提示するよりも、優れた先見性と得意とする社員がいたならば、一緒に作ればいいだけの話ですね。その意味で背負い込まない気楽さも生まれる。
なので、一切を部下に任せて遊びまわっているように見える。本当は難しい顔して議論するのではなく、リラックスしながら、いろんな社員、取引先、友人、メンターなどと会話する時間を持つ方が、アイデアも湧いてくる。
おそらく、こういった感じで「自分を知っている」人が、涼しい顔してビジネスのリーダーとして存在している気がします。
いろいろと仕事や子会社を任せていて思ったのは、サラリーマンの人たちに目標を押し付けてこなさせるというマネジメントは、短期的には成果が出やすいし方法論として楽なんだろうけれども、競争の源泉となる創意工夫が後回しになるんだなあということです。目標達成へのモチベーションが年を追うごとに磨耗していき、結果として疲弊した組織で新しいことに何一つ取り組めず、前からの方法論を踏襲するだけの会社になってしまって、肝心の商いが回らなくなっていくんだなあと感じたからですね。
これも、人間の得意・不得意ということかな、と思います。
企業立ち上げ時期ではアイデア出しに向いている人、企業の安定経営の時期では組織作りに向いている人、が必要となると思います。
なのでベンチャー企業がスタートして、最初は良いけど数年で大企業病が蔓延していくのは、アイデア出しする社長がいつまでも組織作りを先送りにしている可能性がありますし、スタートで躓く企業は、組織作りに手をかけすぎているのかもしれません。
この観点から上記を見ると、サラリーマンの人たちに目標を押し付ける、というのは、少し辛辣な言い方にはなりますが、アイデア出しも組織作りも経験がない、と言えるのではないでしょうか。
本当はスタートアップ時はドラゴンクエストで言う「ガンガン行こうぜ」のリーダー。数年経って安定し始めると「いろいろやろうぜ」のリーダー、が向いていると思います。
モチベーションが摩耗するのは「じゅもんをせつやく（つかうな）」というリーダーなのかも知れません。「せつやく」はマジックパワーを回復系の呪文に振り分けることができるので、いわばドラクエで言うと街に寄らずに長距離の移動ができる、つまり経費削減で利益を出すことが出来ます。しかし、しっかりとした装備をしているなら「せつやく」しなくてもいいはずですし「せつやく」ばかりしていると、組織のメンタル面も疲弊してしまいます。（結局はコストが掛かる）
せめて、せつやくではなく「いのちをだいじに」というリーダーなら、組織という人間の集団における、身体と気持ちの疲れ具合を観ることが出来るので、メンバーの疲弊はしないでしょう。
その意味では、ルーチンの仕事をしっかりこなして事業収益を上げている投資先のマネジメントは参考にしました。決して高い給料を払っているわけではないけれども、しっかり稼いで還元していくにあたって、少人数で必ず綿密なコミュニケーションを取り、工夫のための部会を開いてコストをかけているところがうまくいってまして。正直、あれは見習おうかと思ってます。
これはまさに対話の必要性を物語っていますね。
綿密なコミュニケーションにコストをかける事は、ある意味、
スコラコンサルトさんのオフサイトミーティングにも似ていますね。
社内でのミーティングだけでなく、ダイアログの習慣化と言えるかも知れません。ダイアログというと大げさですが、お互いの納得や理解や共有という「場づくり」の時間を惜しまないということです。
この考え方は、３ＭやＧｏｏｇｌｅの「ＸＸ％ルール」にも匹敵する、チームビルディングでもあり知的生産性を向上させるポイントなのです。（この仕組みづくりが私の本業なのですが）
逆に、うまく行かなかった投資先や関係先の特徴というのははっきりしていて、同じような価値観で似たような能力を持っている人が集まって、会社として意欲的に取り組んでいこうというケースであります。RPGでいうと、戦士だけでパーティーを組んで、みんな経験値がありレベルが高いから大丈夫だろう的な発想でありますね。結構、そういう事例はゴロゴロしています。
まさに自然界の生物の生態における自律分散システムの研究で明らかになっていることですね。
働くアリ、怠けるアリ と パレートの法則 の裏話（全体最適の本質とは？）
菅原 研氏（東北学院大学教養学部情報科学科 准教授）の説では、均一化された能力＆特性のアリの集団は、均一ではないアリの集団より、外的変化に弱いということです。一般的には、はたらくアリ、怠けるアリとして紹介されているものです。
働く怠けるという振る舞いが問題なのではなく、本質的な答えとしては、均一化された振る舞い（能力）では、偶然を生み出したり、違う動きができないので、外的要因の変化に追従しにくく、持続できない集団になるということです。なので自然界では絶妙なバランスで、得意分野が違う多様性のある集団が生まれるようになっているということです。
これは経営でも同じ話なのではないでしょうか。
適材適所というのは難しいもので、その会社に勤めている誰が、どういう能力がありそうか、という目利きがまずどうしても必要になるんですけれども、実際これって相当大変なことです。私だって自信がありません。なので、誰がどの仕事に向いているのか、というのは経歴や話してみての性格を元に、仕事を任せて見ない限り分からないんです。任せてみて、ああ彼はラストチャンスだなとか、複数タスクを任せると手が止まる人だなとか、そういう見極めを一個一個して、本人と対話して、向き合っていくしかないんでしょうね。
これはそうですね。対話することは大事だと思います。
人の目利きというのは、ある意味、経験を積むしか無く、しかも、特に大切なのは目利きする自分が「自分とどれだけ対話できているか」が重要です。自問自答というやつですね。目利きするにあたっては対等に対話することも重要で、上下関係になった途端に目利きの感度が落ちてしまいます。（こうあるべき、とか自分が優位になっているということなど、心理面が影響する）
そのぐらい、人の評価というのはむつかしいです。正直、見抜く自信はありません。うちの家内のほうがよほど人を見る目があるという(笑)。なので、見抜けなくても仕事を任せてみて、計画を立てさせたり、意識付けをしてみて行動の変化を感じ取ったり、商いというのはなるほどそういうことなのかなあと悩みつつも一歩一歩進んでいこうと思っています。
人の評価というのは、間接的には自分を評価することでもありますからね。
「一歩一歩進んでいこうと思っています。」とても共感します。
相手も意識付けして変化していくだろうし、同時に自分の目利きも変化させていく、お互いの成長なんですね。
すごく、連歌として言語化してみて、私自身も明確になった部分がありました。
ありがとうございます。
